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专访纷享销客创始人罗旭:巨头席卷过后的CRM市

发布日期:2021-09-29 21:27 来源:未知 点击:

文/黄依婷

编辑/子夜

编者按:

近年来,企业服务正在加速发展,我们目睹了云计算、协同办公、营销管理等一个又一个To B细分赛道的崛起。

连线Insight始终在观察TO B领域的发展,因此,我们最新推出了“连线To B”栏目,深度聚焦企业在营销、管理、生产、研发等各环节的数字化转型动态,提供产业互联网时代与企业数字化相关的深度报道与分析。

让我们一起,见证中国To B企业的成长。

在To B领域,几乎没有一家企业像纷享销客那般疯狂融资:

2013年,纷享销客获得IDG资本300万美元A轮融资;

2014年7月,获得北极光创投领投的千万美元B轮融资;

同年12月,获得DCM领投的5000万美元C轮融资。

在2015年至2016年7月与钉钉正面大战的一年多时间里,纷享销客连续融了4轮,融资额超1亿美元。

2021年5月,在经历了7000万美元E+轮、金蝶国际5000万美元战略投资、数亿人民币股权投资之后,纷享销客再次获得鼎晖百孚数亿元人民币F轮融资。

8年10轮融资,以至于行业纷纷调侃“字母不够用了”。

纷享销客融资历程,图源企查查

漫长的融资史,也包含了纷享销客曲折的转型经历:2011年至2016年,从协同办公OA定位,转变为轻量级CRM,2016年3月至7月,在经历了一段短暂的移动办公平台定位后,纷享销客又做回CRM。

转型历程中,与钉钉的大战是纷享销客绕不开的话题,纷享销客创始人罗旭曾多次对媒体用“凤凰涅槃”来形容那段经历,“有过大规模裁员,也经历过心脏骤停的时刻,好在都挺过来了”。

“连接型CRM”,是纷享销客这两年对自己的新定位。纷享销客想要将销售管理产品,变成一款连接企业内外部交流与管理的工具。借助连接型CRM,纷享销客逐渐打入中大型客户市场,找到了一块的蓝海市场。

那么,纷享销客近几年究竟经历了什么?在2015年钉钉强势侵入企业办公市场后,纷享销客又是如何应对的?

与巨头大战之后,纷享销客逃离中小客户

时隔5年多,再次回忆起和钉钉的烧钱大战,创始人罗旭并未提及太多细节,似乎已经云淡风轻。但言语间,他还是透露着些许不认同。

“美国和中国SaaS厂商生存环境太不相同,前者是做得好就被巨头投资,做得更好就被巨头并购,而后者是做得好就被抄袭,做得更好就被挖人”,“当巨头花数倍投入挖人才、搞研发、做宣传,创业公司想要存活太难”,罗旭感叹道。

2015年的那场大战里,阿里为钉钉投入5亿元,在机场、高铁、写字楼电梯间等各个场所布下广告的天罗地网,短短5个月时间,钉钉企业用户数突破30万,大有围剿纷享销客之势。

纷享销客被迫迎战,先是将产品改为免费,直接损失了一个季度的利润,后又耗费1亿多投放广告,四处“刷脸”。而最终的结果,却换来一地鸡毛。

2016年中旬,纷享销客用户停止增长、活跃度下降,不得不停止与钉钉的对抗,取消免费模式、大幅裁员。

对于这场大战,罗旭是这么描述结局:“泳池里来了个很强悍的人,在拼命瞎折腾,我为什么还要在这个池子里陪着玩耍,换个泳道不就可以了吗?”

从近几年的动态来看,纷享销客已经很少再与钉钉出现在同一新闻里,即便有比较,也多半被媒体形容出一副“战败”、“反思”的形象。当钉钉在“生态大会”、“赋能伙伴”等关键词中频频露脸,纷享销客已经经历了一场漫长的转型。

最大的转变莫过于纷享销客逐渐抛弃了小客户群体。

罗旭告诉连线Insight,目前员工人数在300人以上的中大型企业客户,为纷享销客贡献了80%以上的收入比重。而2017年,根据罗旭向品途透露的数据,当时纷享销客50多万客户中,八成以上是中小型企业。

“钉钉的冲击太致命,我们必须绕过互联网巨头,往门槛更高、服务更深的中大客户市场走”,罗旭回忆起2018年的决策。

对于一贯对标Salesforce的纷享销客来说,这无疑是一次对“偶像”的背离。Salesforce奉行“从小到大”原则,在CRM中小客户市场耕耘7年、达到10亿美元以上营收规模时,方才加大投入,触及大客户市场。

但中国的现实情况,却逼得纷享销客尚未在中小企业市场站稳根基,便不得不谋求变通。

“中小企业本身付费意愿又低、生命周期又短,要提高付费率、降低获客成本,维护一个健康的商业模式很难”,罗旭解释。

根据全国工商联合会编写的《我国民营企业发展报告》蓝皮书显示,我国中小型企业平均生命周期只有2.9年,有60%的民企在5年内破产,85%的在10年内死亡;而在美国和日本,中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年,甚至优于中国大公司7到9年的平均寿命。

不成熟的企业市场,再加上钉钉“免费”模式冲击,中小客户市场已然是一片狼藉。根据罗旭回忆,纷享销客内部几乎没有经历任何分歧,便一致决定转型大客户市场。

先是团队架构的全面调整。随着服务客群从原本200人以下公司转变成300人以上的中大型客户,纷享销客将销售团队进行了优化,精简成一个300人团队,与此同时,新增了售前和实施团队,其服务周期拉长至平均45天以上。

最大的变化莫过于研发。大企业客户对系统需求的复杂性较中小企业客户不在一个量级,仅凭打卡、销售外访记录等单一功能,无法满足多样化场景需求,纷享销客必须开发出更多的产品模块。

“就好像原本做童装的厂商,突然改做成人服装,布料、版型设计、款式风格都要升级”,罗旭告诉连线Insight。

而要想快速开发功能模块,更底层的PaaS平台成为必须。2018年起,纷享销客每年为PaaS平台投入上亿元,近三百人的研发团队中,绝大部分专注做PaaS底层开发。

“你可以把PaaS平台看成是堆乐高积木,A客户过来说要一个玩具船,你便用乐高模块快速拼接成型,B客户过来要一个飞机模型,你又可以把玩具船模型迅速拆卸重新拼接。它使得SaaS公司以一种低成本的方式满足客户个性化需求”,罗旭说。

在PaaS层,纷享销客将通讯(IM)、业务协作、CRM营销等功能抽象成标准化模块,使得用户通过自由组合,满足60%-70%的需求,剩下的部分个性化需求,纷享销客团队再进行少量二次开发。

2018年4月,根据甲子光年采访神测数据市场VP杨岚钦披露,纷享销客接到了这家大客户订单。神测数据市场、销售、售前、专业服务等多个业务部门都通过这套系统完成协作与业务流转,提升整体线索转化率和赢单率。

2021年,当纷享销客大客户营收占比超过80%,罗旭开始以一种审视的眼光看待前辈Salesforce:“它的成功不可复制,中国厂商要有自己的本土化路径。”

而罗旭探索的路径,叫做“连接型CRM”。

专注连接型CRM

“连接”、“生态”,是近两年纷享销客频繁对外强调的词语。在多次接受采访时,罗旭宣传着“连接型CRM”的概念。而这些字眼,也让人们对纷享销客有了“大而全”的感觉。

翻译到现实里,“连接”无处不在。

例如,你家的电视机坏了,按照以往方式,你只能查维保手册,打电话给400,辗转接到人工,还很有可能由于“过了质保期”被拒绝维修。而这时,你只能去百度搜索一个山寨维修商,他极有可能收取高价,狠狠收割一波。

罗旭认为,“在这个场景中,厂商和服务,与商品和用户完全失联了”。

另一个典型的场景在于工单审批。很多制造业企业会把产品维修环节外包,当其收到客户报修请求时,往往是一个电话通知外包商前去维修,但后续维修及不及时、是否成功,都难以收到反馈。

罗旭告诉连线Insight,两个案例中,改善痛点只需要一个系统、一张二维码。通过产品二维码,用户填写反馈,随后信息被上传至CRM系统,从检查、维修,到用户评价,所有环节实时记录于系统。

将“连接”的思维应用于CRM,即所谓的“连接型CRM”,是将CRM工具定位,从原本的“销售团队的内部管控”,升级为“连接员工、渠道商、合作伙伴”的管理形式。

罗旭向连线Insight解释,连接分为三种,企业内部各部门连接、上下游连接以及用户之间的连接。

在企业内部,以往的CRM仅限于销售部门内部使用,却忽略了销售与行政、采购、执行等各部门的联动。

例如,如果将OA系统与CRM打通,那么销售人员为每个客户所花费的物料费、差旅费,均可计入获客成本,再结合销售收入,便可测算企业获客效率、回报率等关键指标。

打通系统成了企业内部连接的关键所在。纷享销客想要打造“入口级”平台,吸引多个办公平台前来集成入驻。但罗旭坦言,以目前纷享销客的实力来看,还不足以吸引第三方独立开发商,在纷享销客平台开发应用。

为此,纷享销客正为合作伙伴做大规模验证工作。罗旭透露,“所有生态伙伴将来要干的活,我们都要自己先实施一遍,直到摸出一条清晰的招募、协作、分工路径,才会开放成生态型厂商。”

在用户连接方面,罗旭的构想是,模仿微信的交互界面做一套通信系统,并与订单审批、任务列表、日志审核等功能结合,逐步培养用户使用习惯,直到把CRM变成企业间即时通讯工具。

当钉钉正全力集成生态伙伴,意图把自己变成“平台级”软件厂商时,纷享销客亦经历着从CRM到“连接型CRM”的定位转变。某种程度上,这是纷享销客与钉钉之间又一场关于“连接”的争夺赛,他们在抢占企业内外部连接的关键路口。

谈及中国CRM的未来,罗旭做了这样一个比喻:“你坐在高铁上,觉得一切都很便利。但中国的高铁修了15年,才有遍布全国的14.6万公里运营里程。在一条路线修通之前,它不过是一片大工地。”

中国的CRM市场,正处在路线修通前的“工地”阶段。罗旭认为,“CRM 20年磨一剑,这才过了10年,远未到看清终局的时刻。”

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